Статьи

Решаем задачу: какой бизнес развивать, а от какого избавляться

Определяемся с видами бизнеса

Как правило, на любом предприятии можно выделить несколько направлений деятельности, или «видов бизнеса». Многие руководители относят к видам бизнеса общие направления деятельности предприятия, например, «Торговля», «Производство», «Работы», «Услуги». Эти направления при необходимости можно разбивать на отдельные составляющие: «Торговля одеждой», «Производство мягкой мебели», «Установка стеклопакетов» и т. д.

Другие руководители под видами бизнеса понимают ограниченные по времени проекты или объекты строительства, например «Автоматизация котельной», «Садовая, 18». Это актуально, например, для проектных и строительных организаций.

Если предприятие занимается оптовой торговлей, то в качестве видов бизнеса руководитель может использовать ключевых клиентов. Например, для компании, занимающейся изготовлением и продажей упаковок для продуктов, ключевыми клиентами могут быть «Вимм-Билль-Данн» и «Петмол».

Для управляющих бизнесом розничной торговли видами бизнеса может выступать продаваемая номенклатура: «Соки», «Фрукты», «Овощи» и т. д.

Проще говоря, под «видами бизнеса» можно понимать все, что интересует руководителя с точки зрения учета доходов, расходов и прибыли. Выделение видов бизнеса позволяет сравнивать рентабельность направлений деятельности и вовремя принимать верные решения: давать прибыльным направлениям «зеленый свет», а убыточные направления отправлять на «штрафстоянку».

Оцениваем финансовые результаты видов бизнеса

Информацию, необходимую для определения рентабельности направлений деятельности предприятия, в программном продукте «1С:Управляющий» предоставляет отчет «Финансовые результаты деятельности». Этот отчет формируется за требуемый руководителю период и отражает основные показатели деятельности предприятия с разбивкой по видам бизнеса.

Рассмотрим использование отчета «Финансовые результаты деятельности» на примере предпринимателя, который ведет бизнес в нескольких направлениях — владеет:

  • рестораном;
  • ночным клубом;
  • продовольственным магазином;
  • кафе;
  • фитнес-залом.

В октябре 2008 года, после начала кризиса наш предприниматель уже ощутил общее снижение своей прибыли и начал задумываться о том, как ему действовать в такой ситуации.

Предприниматель принимает решение оценить, какие направления деятельности за последнее время больше других «просели» под ударом кризиса, и избавиться от них. А «в живых» оставить самые рентабельные направления, в которые имеет смысл вкладывать деньги и в период финансового катаклизма.

Всю необходимую информацию наш предприниматель может получить из отчета «Финансовые результаты деятельности», сформированного, например, за октябрь 2008 года.

Разбираемся с финансовыми показателями

Как видно из рисунка, в отчете «Финансовые результаты деятельности» отображаются основные финансовые показатели:

  • выручка;
  • себестоимость реализации;
  • накладные расходы;
  • прибыль.

Все финансовые показатели формируются отдельно по каждому виду бизнеса. Рассмотрим кратко каждый из названных показателей.

Выручка. Здесь все просто. Выручка — это продажная стоимость реализованных товаров, работ или услуг. Следует только отметить, что выручка — это не деньги, поступившие в кассу, а сумма проданных товаров и оказанных услуг.

Себестоимость реализации. Под ней понимается закупочная стоимость реализованных товаров, материалов, израсходованных при выполнении работ, а также услуг, полученных от субподрядчиков. Отметим, что себестоимость реализации возникает, только, когда товары продаются, а материалы — расходуются. До этого момента они числятся на балансе предприятия в качестве материальных активов.

Накладные расходы. К ним относятся, например, налоги, зарплата администрации, амортизация имущества, аренда и т. д. Расходы в «1С:Управляющем» делятся на прямые и общие. Прямые расходы сразу относятся к определенным направлениям деятельности (видам бизнеса), а общие расходы, связанные с функционированием всего предприятия в целом, распределяются позже, в конце месяца. Общие расходы можно распределять в «1С:Управляющем» различными способами: пропорционально выручке, пропорционально прямым расходам, а также по весовым коэффициентам. Последний способ особенно удобен для «управленческого» распределения общих расходов в нужном соотношении. В качестве весовых коэффициентов можно задать любые численные значения, например количество рабочих мест или количество квадратных метров площади, занимаемой каждым отделом.

Прибыль. Она определяется по простой формуле: от выручки отнимаются себестоимость реализации и накладные расходы. Прибыль — это тот самый заветный «пирог», ради «выпечки» которого и существует любое предприятие. Каждый руководитель мечтает сделать этот пирог как можно больше. Однако получить ответ на вопрос «Сколько предприятие получило реальной прибыли за месяц?» раньше было не так-то просто. Сейчас программа «1С:Управляющий» позволяет легко решить эту проблему.

Разбираемся с рентабельностью видов бизнеса

Для принятия управленческих решений руководителю недостаточно знать только абсолютные значения рассмотренных выше показателей — важны также их соотношения, то есть рентабельность видов бизнеса. Например, значение рентабельности можно рассчитать, если разделить прибыль на сумму всех затрат (себестоимости реализации и накладных расходов). Более предпочтительными для инвестиций в данном случае будут те направления деятельности, у которых значение этого показателя максимально.

Если же рентабельность у нескольких видов бизнеса одинакова, то можно попробовать рассчитать второй показатель, разделив прибыль на себестоимость реализации. Поясним смысл расчета данного показателя. Себестоимость реализации соответствует условно-переменным затратам, а накладные расходы — условно-постоянным. Условно-переменные расходы растут с увеличением объемов продаж, а условно-постоянные расходы — практически нет. Поэтому в качестве наиболее предпочтительных объектов для вложения денег можно рассматривать те направления деятельности, у которых в структуре затрат себестоимость реализации составляет меньшую долю, чем накладные расходы.

Два рассмотренных показателя больше подходят для предприятий, требующих долгосрочных инвестиций, например производственных предприятий. А для небольших торговых предприятий наиболее актуальным является такой показатель как «рентабельность продаж». Этот показатель рассчитывается как отношение прибыли к выручке и выражается обычно в процентах. Он показывает, сколько копеек прибыли предприятие получает с каждого рубля выручки.

Принимаем решение: в какой вид бизнеса вкладывать деньги, а какой нуждается в санации

Вернемся теперь к показателям нашего предпринимателя и сравним эффективность направлений деятельности предприятия на основе показателя рентабельности продаж.

Прежде всего, из рисунка видно, что в октябре 2008 года ночной клуб оказался убыточным. Показатель рентабельности продаж для него будет отрицательным. Очевидно, что перспективы этого вида бизнеса нуждаются в переоценке. Если наш предприниматель оценивает перспективы развития ночных развлечений во время финансового кризиса как невысокие, бизнес можно продать или законсервировать. Возможно, предприниматель предпочтет также провести санацию бизнеса, например, изменив формат ночного клуба.

Кафе и ресторан принесли нашему предпринимателю примерно одинаковую прибыль — около 200 тысяч рублей. Однако ресторан заработал эту прибыль при выручке в 3 миллиона рублей, а кафе — при гораздо меньшей выручке, в 900 тысяч рублей. Отсюда можно сделать вывод, что кафе имеет более высокую рентабельность продаж, чем ресторан. Если предприниматель имеет свободные денежные средства, то вид бизнеса «Кафе» в условиях кризиса может принести большую отдачу, чем вид бизнеса «Ресторан». Связан ли этот факт с кризисом и смещением предпочтений потребителей в сторону более дешевого ассортимента, или это индивидуальная особенность данного бизнеса? Анализ финансовых результатов не дает однозначного ответа на вопрос о причинах поведении потребителя, и нашему предпринимателю придется порасспросить коллег по бизнес-клубу, и, конечно, использовать свое предпринимательское чутье.

Наконец, из таблицы отчета предприниматель видит, что наиболее успешными по показателю рентабельности продаж в октябре 2008 года были магазин и фитнес-зал. Вполне возможно, что успешность несетевого формата магазина, не обремененного долговой нагрузкой, связана с притоком части традиционных покупателей сетевого ритейла. Рентабельность же фитнес-зала, вероятно, можно объяснить лишь знаменитой «женской логикой». При любых объяснениях, очевидно, что именно «Магазин» и «Фитнес-зал» можно рассматривать как самое разумное вложение денег на данном этапе развития финансового кризиса.

Конечно, реальные управленческие решения редко бывают прямолинейными. Рассмотренный в статье подход («кормить куриц, несущих золотые яйца, и пускать в суп петухов») хорош, когда бизнесы не связаны. Поэтому очень важно выделять именно не связанные между собой, не взаимовлияющие виды бизнеса. Иначе, пустив под нож, например, не очень рентабельный ремонт компьютеров при компьютерном салоне, можно резко снизить посещаемость самого салона.

Источник: http://www.buh.ru/

Отзыв о внедрении программного комплекса «1С:Управление производственным предприятием для Украины 8» в компании «Лукойл» (Одесса) Отзыв о внедрении регламентированного и бухгалтерского учета в компании «Винфорт» (Киев, Одесса) Отзыв о проекте IT-аудита в компании «Олдi» (Киев, Донецк, Житомир, Днепропетровск, Симферополь) Отзыв о проекте комплексной автоматизации в компании «Виола» (Запорожье) Отзыв о внедрении проекта комплексной автоматизации в компании «Пласке» (Одесса) Отзыв о внедрении проекта комплексной автоматизации в компании «Солнечная долина» (Одесса) Отзыв о внедрении программного комплекса «1С:Управление торговлей для Украины 8» в компании «Тумен» (Одесса) Отзыв о внедрении проекта автоматизации оперативного учета в компании «Эста Холдинг» (Донецк, Киев) Отзыв по обучению работе в программном комплексе ABIS-ISO сотрудников «Таврия-В» (Киев, Одесса, Николаев, Харьков, Львов и пр.)